MANAJEMEN OPERASI
STRATEGI
PROSES DAN PERENCANAAN KAPASITAS
BAB 1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Dalam tiap proses produksi diperlukan beberapa pertimbangan yang matang
menyangkut batas maksimal kerja dari suatu alat dan mesin yang digunakan selama
proses tersebut berlangsung. Hal ini menjadi sesuatu penting untuk melihat sejauhmana
alat - alat produksi mampu beroperasi. Jika dalam menjalankan fungsinya, alat tersebut
dipaksakan, maka tidak menutup kemungkinan terjadinya overload, sehingga hal tersebut
menyebabkan alat menjadi cepat aus. Dengan demikian akan semakin membengkakkan biaya
produksi.
Dari gambaran tersebut terlihat bahwa perencanaan kapasitas menjadi begitu penting.
Perencanaan kapasitas adalah suatu proses sitematis untuk menentukan tingkat kapasitasnya
optimal atas dasar permintaan pasar yang diperkirakan. Dalam perencanaan kapasitas
ada pilihan - pilihan yang tetap harus diperhatikan agar sasaran perusahaan dapat
dicapai.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Strategi Proses
Strategi proses adalah pendekatan organisasi untuk mentransformasi sumber
daya yang dimiliki menjadi barang dan jasa. Tujuan dari strategi proses adalah
untuk menemukan jalan dalam memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan konsumen dan spesifikasi produk dalam keterbatasan biaya dan
keterbatasan manajerial yang lain. Proses yang dipilih akan memiliki pengaruh
jangka panjang pada produksi dan efisiensi, juga pada fleksibilitas biaya, dan
kualitas yang dihasilkan.
Strategi proses merupakan pendekatan organisasi secara keseluruhan untuk
menghasilkan barang dan jasa. Pendekatan ini bermacam-macam tergantung situasi
yang dighadapi oleh perusahaan. Paling tidak ada empat tipe pendekatan yang
dilakukan okeh perusahaan dalam strategi proses yaitu:
1.
Pendekatan proyek: Satu jenis produksi suatu barang
untuk memenuhi pesanan pelanggan.
2.
Pendekatan Batch Production: Sistem produk yang
memproses beberapa item dalam kelompok (batch) kecil.
3.
Pendekatan Mass Production: Memproduksi barang
yang volumenya besar dengan produk yang terstandarisasi.
4.
Pendekatan Continous Process: digunakan untuk
komoditas produk yang volumenya sangat besar.
B. Empat Strategi Proses
Hampir setiap barang dan jasa dibuat dengan
menggunakan beberapa variasi dari satu diantara empat strategi proses, yaitu :
1)
Fokus Proses, Suatu fasilitas yang diorganisasi
disekeliling proses untuk menfasilitasi produksi yang volumenya rendah,
varietas yang tinggi. Sebagian besar produk global diabadikan untuk membuat
produk volume rendah, varietas yang tinggi dalam fasilitas yang berfokus pada
proses, juga dikenal dengan bagian pekerjaan atau fasilitas proses intermittent
(proses yang berselang seling). Fasilitas yang berfokus pada proses memiliki
biaya variable yang tinggi dengan utilitas yang sangat rendah (5% hingga 25%)
dari fasilitas.
2)
Fokus yang repetitif, Merupakan suatu proses produksi
yang berorientasi pada produk yang menggunakan modul. Modul adalah bagian atau
komponen dari produk yang sebelumnya telah disiapkan, seringkali dalam proses
yang terus menerus. Proses repetitif adalah lini perakitan yang klasik.
Memungkinkan bagi perusahaan menggunakan modul dan mengkombinasi keuntungan
ekonomis dari model yang berfokus pada produk dengan keunggulan kustomisasi
dari model yang berfokus pada proses.
3)
Fokus pada produk, Suatu fasilitas yang diatur
disekitar produk yang berorientasi pada produk, volume yang tinggi , proses
dengan varietas yang rendah. Fasilitas yang berfokus pada produk juga dikenal
dengan proses berkesinambungan karena menggunakan proses yang sangat lama,
produksi yang berjalan secara terus menerus. Keadaan fasilitas yang terfokus
pada produk yang terspecialisasi memerlukan biaya tetap yang tinggi, namun
biaya variable yang rendah memberi imbalan utilitas pabrik yang tinggi.
4)
Kustomisasi massal, Produksi yang cepat, biaya rendah
yang melayani secara konstan perubahan dari keinginan konsumen yang unik. Membuat
kustomisasi massal berhasil memerlukan sebuah sistem dengan volume tinggi
dimana produk dibuat berdasarkan pesanan (build to order – BTO) , bukan
berdasarkan ramalan. Tantangan utamanya meliputi ; desain produk, desain
proses, manajemen persediaan, penjadwalan yang ketat, dan rekan kerja yang
responsif.
C. Analisis dan Desain Proses
Ketika menganalisis dan mendesain proses, kita perlu menanyakan pertanyaan
dibawah ini ;
Ø Apakah
proses didesain untuk mencapai keuntungan dalam hal differensiasi, respon atau
biaya yang murah ?
Ø Apakah
proses mengeliminasi langkah – langkah yang tidak menambah nilai ?
Ø Apakah
proses memaksimalisasi nilai pelanggan seperti yang dianggap oleh pelanggan ?
Ø Apakah
proses akan mendatangkan pesanan ?
Berikut ini
lima alat bantu yang digunakan dalam analisa proses, yaitu ;
1.
Diagram alur, suatu gambaran yang digunakan untuk
menganalisis pergerakan orang atau bahan material.
2.
Pemetaan fungsi waktu (pemetaan proses), suatu diagram
alur dengan waktu yang ditambahkan pada sumbu horisontal.
3.
Pemetaan aliran nilai ( VSM) , suatu alat bantu yang
digunakan para manajer memahami bagaimana untuk menambah nilai dalam aliran
bahan material dan informasi diseluruh proses produksi.
4.
Diagram proses, Diagram yang menggunakan simbol untuk
menganalisis pergerakan orang atau bahan material.
Diagram proses memungkinkan manajer untuk fokus pada
aktivitas yang memiliki nilai tambah dan menghitung presentasi waktu nilai tambah
(= waktu operasional / total waktu)
5.
Perencanaan layanan, suatu tehnik analisis proses yang
meminjamkan dirinya sendiri untuk fokus pada konsumen dan interaksi antara
pemneri jasa dengan konsumen.
Teknik –
Teknik untuk Meningkatkan Produktivitas Jasa
|
||
STRATEGI
|
TEKNIK
|
CONTOH
|
Pemisahan
|
Struktur layanan sehingga para konsumen dapat pergi kemana layanan
ditawarkan
|
Para konsumen di bank pergi ke manajer untuk membuka akun yang baru,
ke pegawai bagian kredit untuk pinjaman, dan ke teller untuk mendepositokan
uang.
|
Pelayanan sendiri
|
Pelayanan sendiri sehingga para konsumen dapat meneliti ,
membandingkan dan meninggalkan dengan kecepatan mereka sendiri
|
Supermarket dan departmen store, melakukan pemesanan melalui internet
|
Penundaan
|
Penyesuaian pada saat pengiriman
|
Menyesuaikan pada saat pengiriman bukan pada saat produksi
|
Fokus
|
Membatasi penawaran
|
Menu restoran yang terbatas
|
Modul
|
Pemilihan modular atas jasa, produksi modular
|
Pemilihan investasi dan asuransi , modul makanan yang telah
dipaketkan sebelumnya pada restoran
|
Otomatisasi
|
Memisahkan layanan yang akan membiarkan mereka sendiri untuk memcoba
beberapa tipe dari otomatisasi
|
Mesin penarikan otomatis
|
Penjadwalan
|
Menjadwalkan personel dengan tepat
|
Menjadwalkan personel konter tiket dengan interval 15 menit
|
Pelatihan
|
Mengklarifikasi opsi jasa; menjelaskan bagaimana menghindari
permasalahan
|
Penasehat investasi, pengurus pemakaman, personel pemeliharaan purna
jual
|
Tabel diatas
memperlihatkan beberapa teknik untuk desain proses yang inovatif dalam jasa.
Para manajer menfokuskan dalam proses perancangan inovatif yang dapat mendorong
jasa. Sebagai contoh, supermarket swalayan dapat mengurangi biaya, namun
memungkinkan bagi para konsumen untuk
memeriksa fitur yang spesifik yang mereka inginkan, misalnya kesegaran atau
warna.
D.
Perencanaan Kapasitas
Berbicara mengenai strategi proses, tidak akan terlepas dari perencanaan
kapasitas. Perencanaan kapasitas adalah keputusan strategi jangka panjang untuk
membangun sumber daya perusahaan secara keseluruhan.
Kapasitas merupakan suatu terobosan atau sejumlah unit yang mana
tempat fasilitas dapat menyimpan, menerima, atau memproduksi dalam suatu
periode tertentu. Keputusan kapasitas sering menetapkan kebutuhan akan
permodalan dan oleh karenanya terdapat biaya tetap yang besar jumlahnya.
Kapasitas juga menentukan apakah permintaan telah terpenuhi atau tidak, atau
apakah tempat fasilitas akan menganggur atau tidak.
Jika sebuah fasilitas berukuran terlalu besar, maka banyak tempat yang
tidak digunakan dan akan menambah biaya pada produksi yang ada. Apabila sebuah
fasilitas terlalu kecil maka pelanggan atau mungkin seluruh pasar akan hilang.
Menentukan ukuran tempat fasilitas bertujuan untuk mencapai level pemanfaatan
yang tinggi dan tingkat pengembalian investasi yang tinggi.
Kapasitas desain (design capasity) merupakan output yang maksimum secara
teori pada sistem dalam suatu periode waktu tertentu berdasarkan pada kondisi
idealnya. Kapasitas efektif (effective capasity) adalah kapasitas yang mana suatu
perusahaan mengharapkan untuk mencapai hambatan operasional yang tersedia saat
ini. Kapasitas efektif seringkali lebih rendah daripada design kapasitas karena
tempat fasilitas yang mungkin telah dirancang untuk versi produk terdahulu atau
campuran produk berbeda daripada yang saat ini sedang diproduksi.
Dua ukuran kinerja sistem khususnya berguna untuk pemanfaatan dan
efisiensi.
Pemanfaatan
(utilization) adalah presentase desain
kapasitas yang benar - benar tercapai
Efisiensi
(efficiency) adalah persentasi dari kapasitas efektif yang benar – benar
dicapai
Rumus Pemanfaatan
= Aktual output / Kapasitas
desain
Efisiensi = Aktual output / Kapasitas
efektif
Output
= (Kapasitas efektif
)(Efisiensi)
Di
dalam perencanaan kapasitas terdapat 3 strategi yaitu:
1.
Capacity lead strategy, yaitu kapasitas berada di depan
permintaan. Strategi ini cocok untuk pasar yang ada berkembang saat ini
2.
Capacity lag strategy, yaitu kapasitas
berada dibawah permintaan. Strategi ini berpeluang untuk mengalami kerugian.
3.
Average lead strategy, yaitu kapasitas
berada sejajar dengan permintaan dimana kapasitas yang ada jumlahnya yang
tersedia hanya sebanyak permintaan yang ada.
F. Macam-macam Perencanaan Kapasitas
Berdasarkan jangka waktunya
perencanaan kapasitas terbagi menjadi tiga yaitu: perencanaan kapasitas
jangka pendek, perencanaan kapasitas jangka sedang, dan perencanaan kapasitas
jangka panjang.
Horizon waktu
|
Pilihan – pilihan untuk
penyesuaian kapasitas
|
|
Perencanaan dalam kisaran waktu yang panjang
Perencanaan dalam kisaran waktu menengah
(perencanaan secara menyeluruh)
Perencanaan dalam kisaran waktu yang pendek
(penjadwalan)
|
Menambah tempat fasilitas
Menambah waktu tunggu perlengkapan yang lama
Sub kontrak
Menambah perlengkapan
Menambah shift
*
|
*
Menambah personel
Membangun atau menggunakan persediaan
Menjadwalkan pekerjaan
Menjadwalkan personel
Mengalokasikan mesin
|
Modifikasi kapasitas
|
Menggunakan Kapasitas
|
|
*) Sulit untuk
menyesuaikan kapasitas, karena keterbatasan dalam opsi yang ada
|
||
1. Perencanaan Kapasitas Jangka Pendek
Perencanaan kapasitas jangka
pendek kurang dari tiga bulan . ini dikaitkan pada proses penjadwalan harian
atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuian–penyesuian untuk menghapus ‘’variance’’
antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata . keputusan perencanaan
mencakup alternatif– alternatif seperti kerja lembur, pemindahan personalia,
penggantian routing produksi.
Perncanaan kapasitas jangka
pendek diguakan untuk menangani secara ekonomis hal-hal yang sifatnya mendadak
di masa yang akan datang, misalnya untuk memenuhi permintaan yang bersifat
mendadak atau seketika dalam jangka waktu pendek. Kebanyakan perusahaan tidak
beroperai penuh selama 24 jam per hari dan tidak pernah beroperasi penuh tujuh
hari per minggu. Jika perusahaan beroperasi penuh delapan jam per hari (satu
shif) dan lima hari per minggu, maka kapasitas normal jam kerja perusahaan
adalah 40 jam per minggu. Namun demikian 40 jam per minggu bukanlah kapasitas
maksimum yang dimiliki. Dalam banyak kasus perusahaan dimungkinkan untuk
bekerja melebihi kapasitas norma, sehingga kapasitas output maksimumnya lebih
dari 40 jam kerja.
Menghadapi kondisi seperti
ini, untuk menambah atau menurunkan kapasitas mungkin perusahaan melakukan
penambahan dan pengurangan jam kerja, melakukan sub-Kontrak dengan perusahaan
lain apabila terjadi 1989.di perubahan permintaan. Untuk meningkatkan
kapasitas jangka pendek terdapat lima cara yang dapat digunakan perusahaan (krajewzki
& Ritzman),
a. Meningkatkan jumlah sumber daya:
· Penggunaan kerja lembur
· Penambahan regu kerja
· Memerikan kesempatan kerja secara part-time
· Sub-Kontrak
· Kontrak kerja
b. Memperbaiki
penggunaan sumber daya:
· Mengatur regu kerja
· Menetapkan skedul
c. Memodifikasi
produk:
· Menentukan standar produk
· Melakukan perubahan jasa operasi
· Melakukan pengawasan kualitas
d. Memperbaiki
permintaan:
· Melakukan perubahan harga
· Melakukan perubahan promosi
e. Tidak memenuhi
permintaan:
· Tidak mensuplai semua permintaan
2. Perencanaan Kapasitas Jangka Menengah
Perencanaan kapasitas jangka
menengah (intermediet range) rencana-rencana bulanan atau kuartalan
untuk 3 sampai 36 bulan yang atau yang akan datang. Dalam hal ini,
kapasitas juga bervariasi karena alternative–alternative seperti penarikan
tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan–peralatan bukan utama.
3. Perencanaan Kapasitas Jangka Panjang
Perencanaan kapasitas jangka
panjang (long time) lebih dari tiga tahun. Di mana sumber daya produktif
memakan waktu lama untuk memperoleh atau menyelesaikan, seperti bangunan,
peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan
partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.
Perencanaan kapasitas jangka
pajang merupakan strategi operasi dalam menghadapi segala kemungkinan yang akan
terjadi dan sudah dapat diperkirakan sebelumnya. Misalnya, rencana untuk
menurunkan biaya produksi per unit, dalam jangka pendek sangat sulit utuk
dicapai karena unit produk yang dihasilkan masih berskala kecil, tetapi dalam
jangka panjang rencana tersebut dapat dicapai dengan meningkatkan kapasitas
produksi. Persoalan yag timbul adalah berapa jumlah produk yang dihasilkan agar
biaya produksi seminimum mungkin.
Penentuan jumlah produksi
yang dapat menghasilkan biaya minimum perlu diperhatikan berbagai faktor
seperti:
· Pola permintaan jangka panjang
· Siklus kehidupan produk yan dihasilkan
Dalam kaitan dengan
kapasitas jangka panjang, terdapat dua strategi yang dapat ditempuh perusahaan:
a. Strategi melihat dan menuggu (wait and see strategy)
Strategi ini dapat
dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas produksi akan
dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi ini diperoleh
dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan
harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam
unit yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.
b. Strategi ekspansionis
Strategi ekspansionis yaitu
kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan. Dengan strategi perusahaan
berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran yang dapat menyebabkan
adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu perusahaan untuk memberikan
pelayanan terbaik dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran.
G. Analisis Kemacetan dan Teori Mengenai Kendala
Analisis
kapasitas (capasity analysis) menentukan kapasitas terobosan atas sentra kerja
di dalam sistem dan pada akhirnya kapasitas bagi keseluruhan sistem. Konsep
penting dalam analisis kapasitas adalah peranan dari kendala atau kemacetan.
Istilah
kemacetan (bottleneck) mengacu pada leher dari sebuah botol secara harfiah yang
membatasi aliran atau dalam kasus sistem produksi, hambatan dalam
terobosan. Waktu kemacetan (bottleneck
time) adalah waktu dari sentra kerja yang paling lambat (salah satunya yang
memakan waktu terlalu lama ) dalam suatu sistem produksi. Waktu terobosan adalah waktu yang diperlukan
bagi suatu produk untuk berjalan melalui proses produksi dan tidak menunggu,
jalur terlama melalui sistem.
Teori
kendala ( theory of constraints – TOC) adalah kumpulan pengetahuan yang
berhubungan dengan segala sesuatunya yang membatasi atau menghambat kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuannya. Memahami dan mengelola keterbatasan ini
melalui proses 5 langkah menjadi dasar dari TOC :
Langkah 1, Identifikasi
kendala.
Langkah 2,Mengembangkan
suatu rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi.
Langkah 3, Fokus pada
sumber daya untuk menyelesaikan langkah 2
Langkah 4, Mengurangi
pengaruh dari kendala dengan meringankan beban kerja atau dengan memperluas
kapabilitas. Pastikan bahwa kendala telah dipahami oleh seluruh orang yang memiliki
dampak pada mereka
Langkah 5, Ketika satu set
kendala telah diatasi, kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala yang baru.
Kendala
yang krusial dalam banyak sistem adalah kemacetan, berikut empat perinsip
manajemen kemacetan, yaitu :
1.
Merilis order pekerjaan pada sistem dalam kecepatan yang ditetapkan
oleh kapasitas kemacetan.
2.
Waktu yang hilang pada saat kemacetan terjadi merepresentasikan
kapasitas yang hilang dari keseluruhan sistem.
3.
Meningkatkan kapasitas dari jalur yang tidak terjadi kemacetan adalah
sebuah fatamorgana.
4.
Meningkatkan kapasitas dari kemacetan akan meningkatkan kapasitas
keseluruhan sistem.
H. Analisis Break Even Point (Titik Impas)
Break Even Point
(BEP) dapat diartikan sebagai suatu titik atau keadaan
dimana perusahaan di dalam operasinya tidak memperoleh keuntungan dan tidak
menderita kerugian. Dengan kata lain, pada keadaan itu keuntungan atau kerugian
sama dengan nol. Hal tersebut dapat
terjadi bila perusahaan dalam operasinya menggunakan biaya tetap, dan volume
penjualan hanya cukup untuk menutup biaya tetap dan biaya variabel.
Apabila penjualan hanya
cukup untuk menutup biaya variabel dan sebagian biaya tetap, maka perusahaan
menderita kerugian. Dan sebaliknya akan memperoleh memperoleh keuntungan, bila
penjualan melebihi biaya variabel dan biaya tetap yang harus di keluarkan.
Jenis Biaya Berdasarkan Break Even (Titik Impas).
Biaya yang dikeluarkan
perusahaan dapat dibedakan sebagai berikut:
a. Variabel Cost (biaya Variabel)
Variabel cost merupakan jenis biaya yang selalu berubah sesuai
dengan perubahan volume penjualan, dimana perubahannya tercermin dalam biaya
variabel total. Dalam pengertian ini biaya variabel dapat dihitung berdasarkan
persentase tertentu dari penjualan, atau variabel cost per unit dikalikan
dengan penjualan dalam unit.
b. Fixed Cost (biaya tetap)
Fixed cost merupakan jenis biaya yang selalu tetap dan tidak
terpengaruh oleh volume penjualan melainkan dihubungkan dengan waktu(function
of time) sehingga jenis biaya ini akan konstan selama periode tertentu. Contoh
biaya sewa, depresiasi, bunga. Berproduksi atau tidaknya perusahaan biaya ini
tetap dikeluarkan.
c. Semi Varibel Cost
Semi variabel cost merupakan
jenis biaya yang sebagian variabel dan sebagian tetap, yang kadang-kadang
disebut dengan semi fixed cost. Biaya yang tergolong jenis ini misalnya:
Sales exsspense atau komisi bagi salesman.
I. Menurunkan Resiko dengan Perubahan bertahap
Pertumbuhan permintaan biasanya dalam unit yang kecil, sementara tambahan
kapasitas dalam keadaan yang mendadak dan dalam unit yang besar. Untuk
menurunkan resiko, perubahan tambahan yang yang melindungi peramalan permintaan
menjadi opsi yang baik, empat pendekatan untuk perluasan kapasitas, adalah ;
1.
Strategi menunggu dengan perluasan tambahan
2.
Strategi menunggu dengan satu langkah perluasan
3.
Strategi tertinggal
4.
Strategi mendahului.
Baik
strategi tertinggal maupun strategi mendahului akan menangguhkan belanja modal
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Strategi proses adalah pendekatan
organisasi untuk mentransformasi sumber daya yang dimiliki menjadi barang dan
jasa. Tujuan dari strategi proses adalah untuk menemukan jalan dalam
memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan
spesifikasi produk dalam keterbatasan biaya dan keterbatasan manajerial yang
lain
Kapasitas merupakan suatu terobosan atau sejumlah unit yang mana
tempat fasilitas dapat menyimpan, menerima, atau memproduksi dalam suatu periode
tertentu. Keputusan kapasitas sering menetapkan kebutuhan akan permodalan dan
oleh karenanya terdapat biaya tetap yang besar jumlahnya. Kapasitas juga
menentukan apakah permintaan telah terpenuhi atau tidak, atau apakah tempat
fasilitas akan menganggur atau tidak
Berdasarkan jangka waktunya
perencanaan kapasitas terbagi menjadi tiga yaitu: perencanaan kapasitas
jangka pendek, perencanaan kapasitas jangka sedang, dan perencanaan kapasitas
jangka panjang.
B. Saran
Untuk selalu memperhatikan
kemajuan dalam teknologi yang mendorong produksi dan produktivitas baik dalam
bidang manufaktur maupun jasa.
DAFTAR PUSTAKA
Jay Heizer, Barry Rander, 2015 . Manajemen Operasi : Manajemen
Keberlangsungan dan Rantai Pasokan, Jakarta, Penerbit Salemba Empat.
Amrine, HarorldT ;John A. Ritchey
dan OliverS.Hulley. 1986. Manajemen dan Organisasi Produksi. Jakarta:
PenerbitErlangga
Buffa, Elwood S. 1996. Manajemen Operasi
dan produksi Modern. Jakarta: BinarupaAksara
Handoko. I. Hani. 2000. Dasar-dasar
Manajemen Produksi dan Operasi Edisi I. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta
Gaspersz,Vincent. 2002. Production
Planning and Inventory Control Berdasarkan Pendekatan Sistem Terintegrasi MRP
II dan JIT Menuju Manufakturing 21. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Nasution, Arman H.1999. Perencanaan
dan Pengendalian Produksi. Jakarta: Penerbit Guan Widya
